Tableau de bord

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Votre auto-diagnostic

Vos objectifs

Innovation

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Stratégies

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Offre de valeur

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Planification corporative

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Expérience client

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Vente / Service à la clientèle

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Stratégie numérique

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Vos objectifs à atteindre

1. Innovation

1.1 - Créativité et processus d'innovation

1.1.1 - Culture d'expérimentation implantée: Une équipe dédiée est responsable des idées et des innovations

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Aide

Est-ce que l'organisation a une culture d'apprentissage et de capacité d'absorption ? Est-ce qu'il existe une culture d'apprentissage dans l'entreprise. Est-ce que les employés sont sensibilisés à l'importance d'augmenter les connaissances pour accroître la compétitivité ? Est-ce qu'il y'a un o

1.1.2 - Modèle d'évaluation rigoureux est établi avec suivis des réalisations en innovation

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Avons-nous des mesures de performances, objectifs, stratégies et plan d'action pour les atteindre.

1.1.3 - Système de veille stratégique est structuré

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Sommes-nous efficace à recueillir de l'information sur notre l'industrie ?Comment sont rapportées les informations sur l 'industrie, les technologies émergentes, la concurrence ? Notre cueillette d'information est-elle systématique ou aléatoire? Stratégies : Quelles sont les cibles visées ? Que sig

1.1.4 - Un processus de gestion de développement de nouveaux produits ou services est instauré

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Est-ce que notre portfolio semble comparable à celui que la concurrence semble planifier? Quel est le pourcentage du portfolio de produits déjà en vente, comparé au portfolio composé de produits au stage de planification? Quel est le pourcentage des idées qui sont financées pour être développées?

1.1.5 - Les budgets alloués à la recherche et développement sont alignés avec les orientations stratégiques de l’entreprise ?

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Est-ce qu'il y'a des budgets en mode continus qui sont alloués à court, moyen et long termes aux projets R-D ? Que ce soit à l'interne, avec des clients, des fournisseurs et des centres de recherche. L'innovation fait-elle partie des objectifs de gouvernance de l'organisation ?

1.1.6 - Les pertes associées à l'abandon de projets innovants sont comptabilisées

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Notre objectif est de réduire les pertes associées à des projets innovants et d’évaluer l’amélioration de vos processus d’innovation. Avons-nous un modèle de suivi des pertes de mis en place ?

1.1.7 - Adaptation et créativité sont mis en valeur

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Changeons nous aussi vite que le marché? Quelles sont nos marques-écoles de référence pour provoquer et suivre l'évolution des marchés? Est-ce que nos métriques et nos résultats évoquent le comportement innovateur attendu de nos employés dans l'entreprise? Est-ce que nos projections d'innovations so

1.1.8 - Capacité d'innover et ressource dédiée. Accorder 1 point par nouvelle ressource

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Combien de nouveaux ingénieurs, techniciens, scientifiques ou designers et créatifs ont été engagés au cours des deux dernières années?

1.1.9 - Intelligence d’affaire (BI) et l’analyse des résultats web fait partie intégrale des stratégies d’innovation

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Nous possédons un système de suivi, tableau de bord, gestion de projet efficace

1.1.10 - L’évaluation du % des ventes attribuées à la R-D est réalisé

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Quel est le pourcentage des revenus alloué à la R-D ? Le pourcentage attribué à l'innovation ? Est-ce comptabilisé ?

1.1.11 - Plusieurs département bénéficient du processus d'innovation. Allouer 10% chacun

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Quels départements bénéficient de la créativité: R-D, marketing, production, processus de planification, autres?

1.1.12 - Des politiques d'innovation établies existent

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Quel est le pourcentage d'investissement en innovation hors du cœur de métier? % du temps des gestionnaires seniors investit en croissance d'innovation? Quel est la cible visée de lancement de nouveaux produits annuellement?

1.2 - Propriété intellectuelle

1.2.1 - Nombre des demandes d'enregistrement de brevet, Marque de commerce, Nom de domaine, Droit d'auteur, Dessin industriel déposés. Accorder 10% par demande.

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Avons-nous déposé des demandes, oui ou non ?

1.2.2 - Une nouveauté a été développée au courant de la dernière année.

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1.2.3 - Une (ou des) innovation(s) est (sont) développée(s) en sous-traitance.

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1.2.4 - Des ententes de cession de propriété intellectuelle (PI) sont signées avec les employés et les sous-traitants.

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1.2.5 - Les ententes de confidentialités avec les parties prenantes sont consignées

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1.2.6 - Au cours de la prochaine année, nous intégrons de nouveaux outils et technologies aux infrastructures innovantes

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1.2.7 - La sécurité informatique au cours de la transformation numérique fait partie du processus d'innovation

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2. Stratégies

2.1 – Stratégies corporatives

2.1.1 - Notre plan de développement stratégique est mesuré et revu annuellement

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2.1.2 - Les objectifs stratégiques et les enjeux opérationnels sont revus par le comité de direction qui participe aux échanges sur le futur et les projets innovateurs

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Quel est le pourcentage de temps passé à consulter vos collègues à partager une vision corporative 'validée' du futur? Le pourcentage du temps passé à imaginer 5 ans devant. % du temps attribué aux activités externes? Tentatives à bâtir une vision collective? La règle du 40-30-20, qui correspond au

2.1.3 - La PI est considérée dans chacune des composantes du modèle d'affaires et répertoriée dans le plan de croissance

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Possédons-nous une liste ou un répertoire de toute notre PI. Est-ce que chaque département de la compagnie est informé de l'existance de ce répertoire ?

2.1.4 - Une analyse des coûts et bénéfices générés par le déploiement de la stratégie de la PI est réalisée et documentée.

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Quels sont les coûts et bénéfices générés pour l'entreprise par notre Propriété intellectuelle (PI) ? Avons-nous une stratégie "VAST : Valorisation des applications secondaires des technologies" soit par vente de licences ou partenariats secondaires ?

2.1.5 - Des équipes spéciales sont affectées à la gestion du changement ou de processus spécifiques à restructurer

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Aide

2.1.6 - Partenariats en soutien à la créativité et l’innovation

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Sommes-nous en mesure d'établir une liste des employés et partenaires externes (clients, vendeurs, fournisseurs, concurrents) représentant un apport créatif exceptionnel pour notre entreprise?

2.1.7 - Un plan de gestion des risques est effectif.

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En cas d'une menace ou la perte d'un partenariat, les solutions de rechanges sont-elles déjà anticipées. Avons-nous établi un plan de solution rechange ?

2.1.8 - Nous connaissons quels concurrents collaborent avec nos fournisseurs sur des projets d'innovation.

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Oui ou non ? Avons nous une équipe de veille en place ?

2.1.9 - Nous identifions nos distributeurs en fonction des marchés développés par nos compétiteurs?

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Aide

Oui ou non?

2.1.10 - Les canaux de distribution sont clairement définis en fonction des segments de marchés exploités (de niches, géographiques et numériques).

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Aide

Accorder 1 point pour chaque segment bien définit

2.2 – Stratégies de marchés

2.2.1 - Segments de marchés développés. Accorder 1 point par tranche de 10% de segment.

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2.2.2 - Une stratégie de création de nouveaux marchés numériques est définie

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Avons-nous une stratégie sur la façon d’intégrer les réseaux sociaux et les outils internets?

2.2.3 - Création de nouveaux marchés géographiques

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Planifions-nous l'ouverture de nouveaux marchés

2.2.4 - Marché national représente quel % des ventes? Accorder 1 point par tranche de 10%.

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Quel pourcentage représente le marché domestique ?

2.2.5 - Notre positionnement stratégique et l’offre de valeur nous permettent de positionner nos facteurs distincts vis-à-vis de la concurrence ou par rapport à l’industrie

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2.2.6 - Quel pourcentage est généré par la vente directe (vs Distribution, Licensing)?

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Accorder 1 point par tranche de 10%.

2.2.7 - L'anticipation de la saturation des marchés est documentée et considérée dans la stratégie de commercialisation.

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Aide

Accorder 1 point par tranche de 10%.

2.2.8 - Les alliances stratégiques représentent quel pourcentage des revenus ?

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Alliances stratégiques (négos contrats de distributeurs, agents manufacturiers) représente quel pourcentage des revenus. Alliances circonscrites dans le temps, soit par zone géographique, par volume anticipé. les portées territoriales et les limites prévues aux ententes sont bien définies?

2.2.9 - L'Analyse de l'environnement concurrentiel/veille et intelligence est revue régulièrement.

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Qui sont nos concurrents créatifs? Que savons-nous de l'entreprise la plus créative de votre secteur?

3. Offre de valeur

3 – Offre de valeur

3.1 - Valeur ajoutée est clairement définie dans notre offre de produits/services

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Outre les arguments de retour sur investissement, est-ce que nos outils d'évaluation de l'impact que nous auront chez le client correspondent à leurs besoins spécifiques ? Le client doit-il justifier notre valeur à ses décideurs

3.2 - Validation de segments de marchés par analyse des risques

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Faisons-nous l'évaluation des risques économiques et risques techniques pour chaque segment de marchés?

3.3 - Pertes et profits modulés et adaptés à chaque marché

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Potentiel de cannibalisation : Perte de marché A au lancement du produit B ou réduction des ventes d'un produit existant au profit d'un produit nouvellement lancé?

3.4 - Notre fenêtre d'opportunité face à la concurrence nous permet d'anticiper l'augmentation de l'intensité de la concurrence

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Quel est notre avance dans le marché ? Combien de temps avons-nous besoin pour réagir face à la compétition grandissante ?

4. Planification corporative

4.1 – Plan stratégique

4.1.1 - Un modèle d'affaires est réalisé pour chaque innovation

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Pouvons-nous définir les stratégies d'innovation par secteur d'activité dans l'entreprise? Révisons-nous les modèles de chaque unités d'affaires régulièrement?

4.1.2 - Nos solutions informatiques sont adaptées à la croissance et l’arrivée de l’industrie 4.0

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4.1.3 - Une revue annuelle des processus de gestion et de planification des besoins RH est analysée, puis révisée ponctuellement

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Mesurons-nous l'amélioration et la capacité d'absorption ? Les ressources scientifiques sont-elles évaluées par un tableau de bord? Un système de suivi et de contrôle (tableau de bord) appliqué au plan stratégique de l'entreprise fonctionne-t-il efficacement tel qu'anticipé par le plan de croissance

4.1.4 - Des plans de communication internes et externes sont développés en lien avec les stratégies d'innovation de l'entreprise.

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Quel pourcentage de bugdet est alloué aux communications internes; externes; publicité. Planification du % de budget accordé au Marketing - Communications (Mark-Com).

4.1.5 - Une analyse de risque avec plan de contingence sont en place (Sécurité informatique, attaques externes, attaques internes, les employés)

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4.2 – Revenus / Financement

4.2.1 - Une stratégie de croissance financière est définie a chaque projet d'innovation.

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Avons-nous fait une demande de crédits d’impôt à la R&D dans la dernière année ou dans le passé? Si oui, avons-nous été chercher le maximum de crédits d’impôt R&D auxquels nous avions droit?

4.2.2 - Une analyse financière basée sur les coûts d’obtention de la qualité des résultats produits par les processus, est effectuée

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Aide

Avons-nous des politiques de révision avec les fournisseurs ?

4.2.3 - Une stratégie de croissance financière est définie pour chaque nouveau projet ou innovation

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Aide

Est-ce que nous connaissons l'impact d'une croissance rapide et les coûts d'opportunités, l'impact sur l'achat d'équipements ou les exigences de livraison, les besoins en immobilisation, les coûts de main d'œuvre spécialisée supérieurs?

4.2.4 - Quel est le pourcentage du revenu des ventes est lié à l'innovation?

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Aide

Accorder 1 point par tranche de 10%.

4.2.5 - Certains partenaires financiers ciblés participent dans la croissance

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Oui/non

4.2.6 - Les besoins requis en immobilisation, capital et autres, sont définis en fonction des innovations en portefeuille

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Dépasserons-nous notre capacité d'immobilisation ? Est-ce que nous anticipons une stratégie de croissance? Est-ce que nos fournisseurs ont la capacité pour nous supporter dans la croissance?

4.2.7 - Les bilans provisionnels présentent un portrait adéquat par rapport au secteur d'activité et l'âge de l'entreprise (ratios, benchmark).

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4.3 – Productivité / Opérations

4.3.1 - Des processus de gestion du changement sont engagés pour de la mise en œuvre interne du lancement d'une innovation ou d'une nouvelle approche dans l'entreprise.

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Le processus opérationnel des produits et services est bien défini et les ressources matérielles spécifiées adéquatement.Révisons-nous de manière ponctuelles chacune des marques pour faire place à l'innovation? Avons-nous recours à de nouvelles approches innovantes pour faire face aux défis quotidiens ? Les besoins en ressources matérielles sont-ils définis de manière à permettre la réalisation d' innovation.

4.3.2 - Une cartographie des processus en fonction du flux des matériaux, du travail et de l’information permet de créer les liens entre les différents éléments de la production

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4.3.3 - Audit interne : Nous analysons la contribution à l’ajout de valeur des activités des différents processus

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Aide

4.3.4 - Des normes, procédures, processus et plans de conformité sont documentés et spécifiés. Ils sont en vigueur et revus périodiquement (LEAN, Six Sigma, ISO, HACPP, Risk Assessment, autre)

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Aide

4.3.5 - Les structures de coûts correspondent à nos segments stratégiques de marchés

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4.3.6 - Un expert en analyse des données et de l’information automatisée permet de partager les résultats ponctuellement et anticiper des changements pour améliorer la productivité.

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4.3.7 - Un suivi de l’application de nouvelles procédures est assuré

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4.3.8 - Efficience de la chaîne d'approvisionnement et de logistique sont documentés et analysés.

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Une approche de qualité ISO, HACCP, est intégrée.

4.3.9 - Productivité et amélioration d'usine font parti des considérations (ex: automatisation, robotisation)

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Aide

4.3.10 - L'approvisionnement des ressources est assuré tout au long de la chaîne de valeurs

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Aide

4.3.11 - Un système pour anticiper la pénurie de ressources clés est documenté.

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Aide

4.3.12 - L'entreprise est conforme aux règles et normes en vigueur

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Est-ce que l'entreprise répond aux normes en matière de sécurité ? Respect de l'environnement ? (R-H, CSST…).

4.3.13 - Les responsabilités au niveau sociale (RSE) et environnementales sont renforcées par des politiques et procédures de suivis

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Aide

Règles d'éthique: Avons-nous des règles bien comprises et définies en terme de développement durable, éco-efficacité, éco-développement et gestion du cycle de vie?

4.4 – Ressources Humaines

4.4.1 - Un système de récompense, de reconnaissance et de gestion du rendement sont en place pour développer un sentiment d’appartenance et la rétention des employés

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Structure et organisation du travail: Avons nous des systèmes de récompenses, de reconnaissance et gestion de la performance définis? Offrons-nous une structure de travail et les ajustements organisationnels pour exécuter les stratégies ?

4.4.2 - Une culture d'innovation forte dans l'organisation

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Aide

Est-ce que le travail est structuré et ajusté dans l'organisation pour exécuter la stratégie d'innovation. Des équipes collaboratives sont formées à l'innovation ouverte, la collaboration avec d'autres centres de recherche et la rétroaction des projets est documentés pour créer des équipes apprenant

4.4.3 - Nos employés sont mobilisés, formés et bien préparés pour affronter les changements organisationnels

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Aide

4.4.4 - Le recrutement du personnel technique et des talents créatifs est aligné avec le plan stratégique

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Aide

Recrutons-nous des candidats dans le but de sélectionner les talents créatifs pour soutenir la stratégie d'innovation? Notre système de gestion des talents et de révision continue des résultats est-il en place. Ajustons-nous les modalités d'exécution selon les besoins du marché visé? Savons-nous rec

4.4.5 - L'intégration de nouveaux employés se déroule adéquatement.

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Aide

Système d'accueil, Compagnonnage (Buddy system), Formation du nouveau, Coaching

4.4.6 - Une politique de gestion du système d’information est en place (intégrité, confidentialité, traçabilité, authentification, imputation)

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La structure organisationnelle reflète-t-elle clairement les responsabilités et les tâches des futurs employés?

4.4.7 - Formations et développements continus des talents créatifs sont offerts.

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Est-ce que des Formations et développements continus des compétences des talents créatifs sont offertes. Avons-nous mis en place de systèmes de formation avec mesures de performance.Le personnel est-il formé à la gestion et la maîtrise des risques en innovation? Quel est notre capacité d'absorption?

4.4.8 - Les frais de formations des employés font partie des processus de changements organisationnels ou de changements d'équipements

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Aide

Avons-nous un système de communication fonctionnel et performant face aux changements ? Nos prévisions antérieures ont-elles permis d’anticiper le changement?

5. Expérience client

5.1 – Parcours client

5.1.1 - Notre plateforme numérique retrace les parcours client à travers les canaux de communication

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Aide

Est-ce que nous atteignons un équilibre entre les efforts à rejoindre les clients actuels et à développer de nouveaux clients?

5.1.2 - Marketing Omnicanal : Pour favoriser l’engagement et développer des stratégies de communication, toutes les étapes de notre processus de vente et du service client sont clairement documentées et automatisées.

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Aide

L’analyse des commentaires sur les expériences clients de différentes sources systématique permet d’identifier les points faibles et les possibilités d’amélioration et de différenciation.

5.1.3 - Mesurer l’expérience ; Nous évaluons le coût d’acquisition de nouveaux clients (analyse du taux de conversion, incluant nos stratégies d’inbound marketing)

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Aide

Nous analysons « La valeur à vie » du client par une projection du montant des revenus générés d’un seul client pour l’entreprise et ce, pendant la durée pendant laquelle ils restent clients. V2C ($) = (prix de vente moyen par client × nombre moyen de fois que le client achète par mois) / taux de résiliation du client mensuel)

5.2 – Analyse prédictive

5.2.1 - Un expert à l’interne est en mesure de valoriser les données de marchés, de comprendre, prédire, et ensuite prendre des décisions pour contribuer à la compétitivité et au service à la clientèle

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Aide

Les prospects sont attirés par du contenu web stratégique. Utilisons-nous un système de veille technologique et de veille concurrentielle qui nous a permis de détecter de nouvelles opportunités d'affaires?

5.2.2 - Marketing entrant (inbound) : l’analyse du taux de conversion et de pré-qualification de prospects transformés en vente/client est revue périodiquement.

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Aide

L'intérêt des prospects est capturé par le CRM. Le marketing qualifie les 'leads'. Les leads s

6. Vente / Service à la clientèle

6 – Vente / Service à la clientèle

6.1 - La durée du cycle de vente est bien définie

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Est-ce que nous connaissons toujours bien les étapes liées aux cycles de ventes ?

6.2 - Les nouveaux produits augmentent les ventes

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Quel est le pourcentage des ventes issu de nouveaux produits? Attribuer 1 point par tranche de 10%.

6.3 - Toutes les étapes de notre cycle de vente sont clairement documentées.

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Aide

6.4 - Processus de ventes complexes a été développé pour assurer la progression et conclure des ventes de long cycle

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Est-ce que les ventes complexes requièrent une méthodologie propice à la bonne gestion de projets à moyen et long terme, pour s’assurer de la progression de la démarche et pour conclure l’entente. Est-ce que notre méthode permet d'atteindre nos objectifs de ventes?

6.5 - Notre veille technologique et concurrentielle avec le marketing entrant (inbound) permet de capter l’attention, détecter et qualifier des prospects d’intérêt pour les relayer au département des ventes

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Aide

6.6 - Un tableau de bord affiche les commandes en cours et l’historique d’achat

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Notre processus client est automatisé. Nous avons l'appui de l'équipe technologique nécessaire

6.7 - Croissance : Nous avons la capacité de production pour offrir aux clients de nouveaux produits de qualité et percer de nouveaux marchés

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6.8 - Optimisation de l’expérience client : Le relais entre les ventes, l’implantation de votre solution et le service après-vente est cartographié et intégré au système en ligne de gestion des données

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6.9 - Rétention client : Lorsqu'une relation client est menacée de se détériorer, nous avons une stratégie de relève en place

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Aide

Mesure de rétention: gains-pertes = volume de rétention

7. Stratégie numérique

7.1 – Technologies de l'information

7.1.1 - Nos solutions informatiques sont adaptées à la croissance et à l'arrivée de l'industrie 4.0

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Est-ce que nos systèmes en place peuvent supporter nos objectifs de croissance pour des années à venir ?

7.1.2 - Multiples technologies sont employées (médias, info nuagique, big data ) efficacement.

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Est-ce que les technologies TIC employées nous permettent de dégager un avantage concurrentiel ?

7.1.3 - Intelligence d'affaires (BI) et l'analyse de résultats web font parti intégrale des affaires.

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Le commerce électronique fait-il partie de notre stratégie commerciale? Avons-nous un analyste dédié aux résultats pour informer les responsables des rendements ?

7.1.4 - Nos tableaux de bords dont maximisés avec des données en temps-réel

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Est-ce que la gestion de projets et les suivis sont documentés? Sommes-nous en mesure d'évaluer les progrès en temps réel ?

7.1.5 - Voix du client : Nous mesurons la satisfaction client pour assurer des standards alignés avec les attentes, et pour identifier des opportunités pour innover

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La satisfaction client est généralement mesurée par un sondage client de rétroactions représentés sur une échelle de 0 à 100 pour cent. Si la balance passe de 1 à 5, seuls les clients qui a noté 4 ou 5 doit être considéré comme satisfait client.

7.2 – CRM-ERP

7.2.1 - Toutes les étapes de notre cycle de vente sont clairement documentées.

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Aide

7.2.2 - Le parcours client est soutenu de bout-en-bout

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Aide

Est-ce que nos TIC sont des génératrices de revenus? Nos systèmes aident-ils à réduire les coûts de vente? Est-ce que les données sont partagées entre les départements: marketing, ingénierie, production, finance, légal, etc.?

7.2.3 - Nous aimerions cloner votre meilleur vendeur.

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Aide

Pourquoi le cloner? Pour ses bons résultats? Que fait-il mieux que les autres? Qualification des prospects; relation des dossiers; bon 'closer'.

7.2.4 - Notre service est personnalisé

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Aide

Est-ce que nos clients adorent le contact avec l'entreprise avant la vente, pendant la vente et après la vente ?

7.2.5 - Nos analyses clients identifient des opportunités pour innover

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Aide

Est-ce que nos projets de recherche contribuent à cibler les bonnes opportunités d'innovation? Combien de groupe de client avons-nous examiné pour nos démarches Nous connaissons la capacité d'achat d'un client? Nous connaissons tout de nos clients?

7.2.6 - Les retombées de projets numériques sont S.M.A.R.T.

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Aide

Sécifique-Mesurable-Atteignable-Réaliste-Temporel : Est-ce que nos TIC sont des génératrices de revenus? Nos systèmes aident-ils à réduire les coûts de vente? Est-ce que les données sont partagées entre les départements: marketing, ingénierie, production, finance, légal, etc.?

Lorsque vous aurez répondu à toutes les questions de cette étape, vous pourrez commencer à remplir votre plan d’action